Laden...

Loek Winter

Loek Winter hecht er grote waarde aan nogmaals te benadrukken dat hij alle medewerking aan formeel extern onderzoek zal verlenen en heeft de uitdrukkelijke wens dat de rol wordt onderzocht van alle relevante partijen die betrokken zijn en waren bij het faillissement van de ziekenhuizen. Hij ziet de uitkomsten van welk onderzoek dan ook met vertrouwen tegemoet.

Voorts, in het licht van de actualiteit rond het faillissement van het MC Slotervaart en MC IJsselmeerziekenhuizen krijgt Loek Winter legio verzoeken van uiteenlopende media voor interviews of een toelichting inzake de laatste ontwikkelingen. Ook wordt hem om commentaar gevraagd op artikelen.

Loek Winter vindt het belangrijk, teneinde ook om de verwachtingen te managen, hierbij mee te delen dat hij op dit moment niet inhoudelijk ingaat op persverzoeken over de ziekenhuizen of welk ander gelieerd onderwerp dan ook.

Succes

→ Winkelwagen bijgewerkt

Info

→ Winkelwagen bijgewerkt

Succes

E-mail verzonden!

Fout

E-mail niet verzonden!

Fout

Artikel niet meer op voorraad!

Fout

Succes

Succes

Fout

IJsselmeerziekenhuizen: de private investeerder

Verslag van radioprogramma in de Rode Hoed oktober 2009 Nieuwe eigenaren van ziekenhuizen

Marco de Vaan, voorzitter van de medische staf van wat inmiddels MC Zuiderzee heet, legt uit wat de achtergronden van de overname zijn. Het ging met de IJsselmeerziekenhuizen niet goed:

  • het bestuur was aristocratisch
  • er heerste een enorme vergadercultuur
  • het wemelde er van de consultants
  • de ene bestuurswisseling volgde op de andere

De fusie tussen de ziekenhuizen van Lelystad en Emmeloord heeft alleen maar ellende gebracht. Er was geen eenheid, want de culturen waren zeer verschillend. In Emmeloord werkten vooral vrijgevestigde artsen en de focus lag op de polder zelf. In Lelystad werkten vooral artsen in dienstverband en de focus was sterk op de Randstad gericht.
Het tweelocatiemodel dat na de fusie in stand bleef was erg kostbaar. En er kwam steeds meer concurrentie van het ziekenhuis van Zwolle en een dependance van het ziekenhuis van Sneek. Een mislukte fusie, sterke concurrentie, slecht bestuur, een passieve houding van de medische staf, een aantal disfunctionerende stafleden en een enorm financieel probleem (een tekort van 50 miljoen) waren uiteindelijk de zes factoren die zorgden voor een stevige crisis.

Overname door de MC Groep was uiteindelijk de enige optie. De MC Groep begon meteen met een stevige agenda. Ten eerste kwam er een kwaliteitsparagraaf met bindende voorwaarden ten opzichte van kwaliteit van zorg, service, relaties met huisartsen en afleggen van verantwoording. Alle specialisten moesten daarvoor tekenen. De staf werd gesaneerd.
Het management werd stevig gesaneerd: bijna alle managers zijn ontslagen en van de vele managementlagen die het ziekenhuis telde is er nog maar één over. De balans werd gesaneerd. Het ziekenhuis heeft daarbij een stevige balanssteun gekregen, omdat de IJsselmeerziekenhuizen door de minister als systeemziekenhuis worden gezien.

De sanering, zo voelde iedereen, was echt nodig. De patiënten begonnen het vertrouwen in het ziekenhuis te verliezen. Aan de factor veiligheid moest dus echt veel worden gedaan, net als aan de service en kwaliteit van zorg.
Wat nodig was was dat het personeel zelf het goede voorbeeld gaf, een goed ICT-systeem om alles vast te leggen en vooral: een enorme cultuuromslag. Een cultuuromslag waarbij het vanzelfsprekend is dat artsen elkaar aanspreken op medische missers en er stevige sociale controle is binnen de maatschap. Voor die cultuuromslag is nog wel even tijd nodig, maar over drie jaar moet alles wel op de rails staan.

De gevolgen voor de medische specialisten waren fors

  • er is een tekort aan personeel, dus de belasting is zwaar.
  • alle specialisten zijn gewogen en een aantal is daarbij te licht bevonden. IFMS wordt ingevoerd voor iedereen.
  • er is eindelijk zicht op de productie – en dat is voor het eerst. De specialisten kunnen nu dus zelf zien of ze aan de norm voldoen. De toekomst is: een rechtstreekse relatie tussen inkomen en afdelingsresultaat.
  • de wachtlijsten worden aangepakt, want dat is de enige manier om de concurrentie met Zwolle en Sneek te winnen.
  • het zorgprofiel wordt aangepast. Voor bepaalde complexe vormen van zorg (longchirurgie) is geen plaats meer.
  • er komt een bonus-malussysteem voor alle specialisten, vrijgevestigd en loondienst.
  • er komt een kernstaf, want 90 stafleden op 3 locaties is anders niet werkbaar.

En verder betekent de overname, zo merkt De Vaan: veel kortere lijnen en een open cultuur. Er zijn nieuwe collega's in dienst gekomen, er is een visitatieronde begonnen en de aanbevelingen daaruit zijn openbaar voor de Raad van Bestuur en bindend voor de staf.

De conclusie van de staf is, dat de overname positief heeft gewerkt. Prestatiebekostiging stimuleert en motiveert. Wie goed werkt mag best wat meer verdienen. De relatie tussen Raad van Bestuur en staf is beter: beide werken aan hetzelfde doel. Nu zijn de prioriteiten: kwaliteitsverbetering, zwarte cijfers en iedereen met plezier naar het werk.

Het MC Zuiderzee toont aan dat de weg naar privatisering en het leveren van medische kwaliteit hand in hand kunnen gaan. Wel is duidelijk dat het zorgprofiel nu mede bepaald wordt door de wens van de investeerder om winst te maken.

Loek Winter, de investeerder die de IJselmeerziekenhuizen uit het slop heeft getrokken, legt vervolgens graag uit wat zijn drijfveren zijn.

Hij studeerde geneeskunde in Maastricht, waar hij behoorde tot de eerste lichting studenten. Het bijzondere van de Limburgse aanpak was de multidisciplinaire, probleemgerichte methode. Die methode paste hem als een jas en hij heeft er de rest van zijn carrière aan vastgehouden. Na zijn studie richtte hij zich op ondernemen in de zorg. Hij koos daarbij voor een doelgroepenbenadering, zoals een sportmedisch centrum dat vooral in het weekend in vol bedrijf is, een fertiliteitscentrum, een diagnostisch centrum waar iedereen binnen één dag een diagnose kan krijgen.

Voor hem is het duidelijk dat de discussie over kwaliteit en financieel resultaat altijd hand in hand gaan. Bij het OLVG in Amsterdam wist hij eenvoudig miljoenen te besparen en hij zag dan ook, ondanks de financiële problemen, zeker toekomst voor de IJsselmeerziekenhuizen.
De eerste vraag die hij zich stelde was, waarom heeft dit ziekenhuis zo'n slecht imago terwijl er zulke goede artsen werken? Zijn conclusie was, als je duizend goede mensen 10 jaar lang slecht bestuurt, dan gaat het ook met goede mensen fout. Dan worden disfunctionerende artsen niet aangepakt, dan lopen de bedrijfskosten volledig uit de hand en uiteindelijk, als iedereen alles op zijn beloop laat, zijn de gevolgen desastreus.
De crisis was op een gegeven moment wel zo hoog opgelopen, dat er voldoende draagvlak was voor ingrijpen. Het heeft Winter toen wel verbaasd hoe brutaal slecht functionerende artsen kunnen zijn als je hen de wacht aanzegt. Hij verwijt de medische specialisten dat ze hun slechte collega's veel te lang de hand boven het hoofd houden; dat vindt hij een regelrechte schande.
Gelukkig kostte het Winter uiteindelijk weinig moeite om goede nieuwe specialisten te vinden voor zijn ziekenhuis. Hij constateert dat er een groeiende groep artsen is die servicegericht denken, voor wie de patiënt voorop staat. Natuurlijk is het ook in het MC Zuiderzee zo, dat de macht uiteindelijk bij de staf ligt. Dat is niet erg, vindt Winter, maar dan moeten de incentives van de staf wel parallel lopen met die van de organisatie.

Wat Winter in het hele proces zeer getroffen heeft, is dat een ziekenhuis dat failliet dreigt te gaan op veel steun en sympathie kan rekenen, vooral van de kant van de overheid. Zorgverzekeraars en banken echter gaven geen krimp; die zeiden botweg geen reden te zien waarom ze zouden investeren in een slecht ziekenhuis.
Die boodschap wil hij de zaal wel meegeven: de tijd dat banken altijd krediet gaven is echt voorbij. Als gevolg van de combinatie van kredietcrisis en het feit dat ziekenhuizen risicodragende instellingen zijn geworden is de houding van de banken ingrijpend veranderd. De oude tijden komen nooit meer terug...
In het algemeen geeft Winter toe dat een ziekenhuis „rationeler" wordt als er aandeelhouders in het spel zijn. Zij stellen niet alleen hoge eisen aan de kwaliteit, maar ook aan het serviceniveau en de efficiency van bedrijfsvoering. Maar wel staat voor hem voorop: bezuinigen doe je in een ziekenhuis in principe alleen op managers en op de leveranciers, niet op de artsen.

Uit de Limburger (editie Roermond/Weert). Gepubliceerd op: 29.10.09 15:20, bijgewerkt op: 29.10.09 15:22